Sind Sie auch wie alle anderen? Oder: Digitale HR-Prozesse und der Fluch des Standards

Die Frage nach den Standards muss sich jeder stellen, der eine neue HR-Software einführen möchte oder sich zumindest damit beschäftigt, um seine HR-Prozesse zu digitalisieren. Immer wieder wird von der einfachen und für alle Unternehmen passenden Standardsoftware gesprochen. Sie verspricht schnelle Einführungszeiten bei geringen Einführungskosten und einen reibungslosen Betrieb, egal ob in der Cloud oder im eigenen Rechenzentrum. Denn nichts lieben Softwarehersteller mehr, als die standardisierte Software, die sie vielen Kunden überstülpen können. Das nennt sich dann Skalierung und hilft vor allem der Gewinnmaximierung des Herstellers und weniger den individuellen Problemen des Kunden.

Das Problem der Standards für HR-Prozesse

Doch wieso ist dieser Standard so problematisch für Unternehmen? Schließlich funktioniert das in anderen Branchen vorzüglich. Begonnen hat diese Idee bereits 1908 als Henry Ford mit dem Modell T einen Standard prägte: „Jeder Kunde kann seinen Wagen beliebig anstreichen lassen, wenn der Wagen nur schwarz ist.“ und viele vor allem asiatischen Autobauer haben diese Idee professionalisiert, da gibt es das Auto in einem Standard und der Käufer kann nur wenige Details verändern oder zusätzlich ergänzen. Ganz im Gegensatz zu vielen, vor allem deutschen Autobauern, bei denen die Zubehörliste schier unendlich zu sein scheint und zum Schluss können Sie auch noch jeder individuelle Ergänzung vornehmen. Das ist das eigentliche Dilemma, vor dem nun der Käufer steht – reicht mir der Standard oder möchte ich doch das Auto so konfigurieren, wie es zu meinen Vorlieben und vor allem praktischen Bedürfnissen am besten passt.

Was hat aber eine Autobestellung mit der Einführung einer Software für Human Resources zu tun? Grundsätzlich müsste man doch davon ausgehen, dass die Personalarbeit in allen Unternehmen nach den gleichen Regularien bzw. Prozessen funktioniert. Bei einem Eintritt benötigt man Unterlagen vom Mitarbeiter, es wird ein Arbeitsvertrag unterschrieben, eine Personalakte angelegt und die Daten zumindest im Abrechnungssystem eingegeben. Soweit – so einfach – und so einfach stellen sich viele Softwarehersteller das Geschäft auch vor. Unwahrscheinlich viele neue Unternehmen präsentieren sich zurzeit auf dem Markt und entwickeln Standardsoftware, die alle Unternehmen und deren Prozesse über den berühmten Einheits-Kamm scheren. Manchmal verständlich, kommen diese Anbieter ja nicht selten aus der reinen Software-Entwicklersicht und Ihre Erfahrung stützt sich auf dem Aufbau des eigenen Unternehmens von einem auf zwanzig Mitarbeiter.

Standard in der Praxis

Was ist jetzt aber an den Standards so schlimm? Grundsätzlich nichts, wenn es denn funktioniert. Doch schauen wir uns mal die Praxis an. Ich selbst bin nun seit mehr als 30 Jahren aktiv im Personalgeschäft – selbst als „Personaler“, lange Zeit als HR-Dienstleister für Unternehmen vor allem im Bereich des „gehobenen“ Mittelstands, also Firmen zwischen 500 und 10.000 Mitarbeiter, wie sie sehr häufig in Deutschland vorkommen. Und wenn man sich wirklich mit diesen Unternehmen und ihren individuellen Prozessen beschäftigt, findet man kaum zwei Unternehmen, die wirklich 1:1 gleich arbeiten, egal in welcher Branche oder Struktur.

Beispiel HR-Prozess: Der Eintritt eines Mitarbeiters

Nehmen wir doch mal als Beispiel den Eintritt, also nachdem die Entscheidung für einen Bewerber gefallen ist. Dieser gesamte Prozess kann durch moderne Workflow-Systeme stark automatisiert, vor allem aber fast komplett digital umgesetzt werden. Aber allein hier schon gibt es keinerlei Standards, sondern viele individuelle Abweichungen, je nach Unternehmen, Unternehmensstruktur und -kultur und seinen Regularien. Bei einem digitalen Prozess soll ja nicht nur die Dokumentenerstellung automatisiert werden, sondern idealerweise findet das komplette Genehmigungs- und Informationsmanagement und das entsprechende Datenmanagement über den digitalen Prozess statt. Hier unterscheiden sich „echte“ Workflowsysteme von „Dokumentenworkflows“, die nur ein Dokument von A nach B senden.

Doch zurück zum Eintritt, denn wie schon beschrieben, gibt es die unterschiedlichsten Vorgehensweisen:

Erhält der Mitarbeiter sofort vor Ort einen Arbeitsvertrag oder erst, nachdem alle Unterlagen vorliegen?

Gibt es einen Betriebsrat, der vor der Einstellung gehört werden muss oder auch andere Gremien, wie zum Beispiel eine Schwerbehindertenvertretung?

Müssen intern noch weitere Stellen, die einen Eintritt genehmigen – von einem Controlling bis hin zur Geschäftsführung – oder gibt es Stellen, die nur eine Information benötigen – und wenn ja, welchen Informationen werden genau benötigt?

Gibt es einen Standardvertrag für alle Mitarbeiter oder werden die Verträge unterschieden – nach Werk oder Standort, nach Status des Mitarbeiters (Blue Collar oder White Collar, Führungskraft, Vertrieb, etc.) und so weiter?

Haben nun beide Seiten den Vertrag unterschrieben, muss definiert werde, wer alles welche Information benötigt, um den Einstellungsprozess und das Onboarding des Mitarbeiters zu gewährleisten.

Welche Unterlagen sollen automatisch in eine digitale Personalakte, können Daten automatisch in das Abrechnungssystem oder zum Beispiel eine Zeitwirtschaft übertragen werden?

Je nach Mitarbeiter versorgen Workflows auch die entsprechenden Stellen vollautomatisch mit Informationen, zum Beispiel erhält der Einkauf nur dann eine Information, wenn der Mitarbeiter auch wirklich einen Firmenwagen bekommt.

Ganz spannend wird es, wenn auch noch Stellen außerhalb des Unternehmens oder zumindest schon außerhalb des „HR-Systems“ zugreifen müssen, wie zum Beispiel ein externer IT-Dienstleister für die Bestellung eines Laptops, die örtlichen Verkehrsbetriebe für eine Monatskarte oder ein zentrales IT-System für die Benutzersteuerung, ein Zeitwirtschaftssystem und so weiter.

Diese ganzen Eventualitäten kann kein Standard erfüllen, denn entweder machen sie den Standard so „breit“, dass er alles abdeckt oder so „schmal“, dass er nur das Wichtigste berücksichtigt. Im „breiten“ Fall binden sie immer alle Stellen oder Gremien ein und verschicken zu viele Informationen, so dass der Empfänger selbst aussortieren muss, was für ihn wichtig ist. Im „schmalen“ Fall decken sie nur ein Minimum an Prozessschritten ab und haben danach die Notwendigkeit, viele Sonderthemen nach wie vor manuell abzudecken.

„Dann passen wir unsere Prozesse eben dem Standard an“

– denn die Individualisierung ist gegenüber einem reinen Standard aufwändiger zu realisieren und somit auch ein nicht unerheblicher Kostenfaktor. Und so kommen natürlich vor allem Einheiten außerhalb von HR mit der Idee um die Ecke, die Prozesse einfach mal dem Standard anzupassen. Dass dies nicht so einfach umzusetzen ist, ist jedem erfahrenen Personaler sofort klar.

Dabei liegt es nicht daran, dass man die berühmten alten Zöpfe nicht abschneiden will, meistens kann man das gar nicht. Da will die Geschäftsführung dennoch eine Information über den Eintritt oder die Information an die Gehaltsabrechnung soll in einem ganz speziellen Format erfolgen, damit die Daten einfacher eingegeben oder evtl. automatisch eingelesen werden können. Haben sie jetzt einen Standard im Einsatz, können sie das natürlich dennoch machen – aber nur in einem komplizierten manuellen Aufwand, der auf Dauer mehr kostet, als die Gestaltung individueller Prozesse. Nicht selten sind spezielle Unternehmensregelungen in Betriebsvereinbarungen festgeschrieben, die dann erst in einem langwierigen Prozess gekündigt, geändert und neu verhandelt werden müssen. Und manchmal sind es einfach auch nur Prozessschritte, die sich ein Unternehmen leisten will, zum Beispiel, um im Rahmen des Employer Brandings sicherzustellen, dass der neue Mitarbeiter einen Blumenstrauß zum Eintritt bekommt. Dieser wird im Rahmen des digitalen Workflows natürlich direkt und online beim Blumenhändler um die Ecke automatisch bestellt. Setzen Sie das mal mit Standardprozessen um.

Und nun?

Lassen Sie sich also nicht immer nur von den Standards und ihren scheinbaren Vorteilen leiten. Ja, sie sind bei der Initialisierung einer Softwarelösung leichter einzuführen, aber die Kosteneinsparung ist nur ein kurzfristiger Effekt, denn langfristig müssen sie dann viele Themen manuell und somit zu hohen Kosten nachbearbeiten – und dafür führen sie doch sicherlich keine digitalen Prozesse ein.

Thomas Eggert

Schon seit fast 30 Jahren beschäftige ich mich mit dem Thema Personalarbeit, ob zuerst als Personalmanager oder später als Partner der Personalmanager. Meine Themen sind vor allem das operative Personalmanagement, das neben Themen wie Recruiting oder Personalentwicklung die Basis des Personalgeschäfts absichert. Weiterhin beschäftige ich mich mit der Effizienz in modernen Personalabteilungen. Ich bin heute Geschäftsführer bei der BEGIS GmbH und engagiere mich bei der Aktion gegen Populismus als Gesellschafter der dump beer UG.

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