Führungsaufgabe Nummer zwei: eine Vertrauenskultur aufbauen

Gerade in Zeiten lockerer Bindungen und stürmischen Wandels nimmt die Bedeutung von Vertrauen als Kernwerte einer Unternehmenskultur zu. Vertrauen macht Unternehmen kreativ, schnell und gut.

Die einzige Chance im Umgang mit Komplexität, so der Soziologe Niklas Luhmann, ist Vertrauen. Wo die Zeit nicht reicht oder das Wissen fehlt, um eine Sache zu durchleuchten, ist Vertrauen der beste Kitt. Und dort, wo wir von Fremden auf dem globalen Marktplatz Internet kaufen, gibt es nur eine Chance: Vertrauen.

Vertrauen steigert das Tempo, sein feiger Gegenspieler, die kleinliche Kontrolle, verlangsamt es. Aus diesem Grund sind Bürokratien und Hierarchien auf verlorenem Posten. Sie werden den Wettlauf um die Zukunft verlieren. Denn für Innovationen und konstruktive Verbesserungsprozesse braucht es den Austausch von Wissen. Mitarbeiter teilen ihr Wissen aber erst dann, wenn sie einander vertrauen.

Nur in Vertrauenskulturen können ganz große Würfe gelingen

Vertrauen ist ein Tauschgeschäft. Vertraust Du mir, dann vertrau ich Dir. Doch eine Vertrauensspirale beginnt – wie Geben und Nehmen – mit einem Vertrauensvorschuss. Man traut dem anderen. Und man traut ihm etwas zu. Wer den Schritt ins Vertrauen wagt, hat die Angst vor der eigenen Verwundbarkeit besiegt und zeigt damit Selbstvertrauen.

Wer vertraut, wirkt vertrauenswürdig. Wer hingegen zu Misstrauen neigt, weckt Misstrauen bei den Menschen in seinem Umfeld. Diese nehmen sich nun selbst in Acht. Deshalb sollte die folgende Regel gelten: Jedem ist so lange zu vertrauen, bis er bewiesen hat, dass er es nicht verdient.

Vertrauen kann nur in angstfreien Räumen gedeihen

„Wo das Vertrauen fehlt, spricht der Verdacht“, hat schon Laotse gesagt. In Misstrauenskulturen regieren Unsicherheit, Argwohn und Kleinmütigkeit. Vorsicht macht sich weitläufig breit. Ein Absicherungswettrüsten beginnt. Dabei sieht man den Feind um jede Ecke kommen, wittert überall böse Machenschaften und ist permanent auf der Hut.

Wer also Lebensqualität bei der Arbeit will, sollte den Sprung ins Vertrauen wagen. „Wenn wir andere ängstlich überwachen, überwachen wir uns schließlich selbst, weil die Mauern, die wir für andere bauen, uns schließlich selbst umgeben“, schreibt Reinhard Sprenger in seinem Buch Vertrauen führt.

Vertrauen schenken ist nicht ohne Risiko

Vertrauen erfordert Mut. Doch damit meine ich nicht Blauäugigkeit und blindes Vertrauen. Denn blindes Vertrauen ist naiv. Dem wachsamen Vertrauen eine Chance zu geben, das ist klug. Spieltheoretische Analysen zeigen, dass am erfolgreichsten mit Anderen zusammenarbeitet, wer zunächst vertrauensvoll in eine Beziehung investiert – und sich danach immer so verhält, wie sein Gegenüber.

Vertrauen entsteht durch kleine Schritte der Annäherung und durch ausbleibende Enttäuschungen. Wir tasten uns vor, um zu sehen, wer unser Vertrauen verdient. Dazu stellen wir andere auch auf die Probe. Und je größer das Vertrauen, desto feindseliger reagiert, wer sich getäuscht oder betrogen fühlt. Vertrauen ist ein zartes Pflänzchen. Es braucht lange zum Wachsen und ist in Sekunden zerstört. „Für verlorenes Vertrauen gibt es kein Fundbüro“, sagt der Aphoristiker Ernst Ferstl.

Vertrauen ist eine Summe aus Details

Ein Vertrauensbildungsprozess setzt sich aus vielen Mosaiksteinchen zusammen. Er braucht Glaubwürdigkeit, Geradlinigkeit, Fairness, Klarheit, Transparenz, Ehrlichkeit, Gerechtigkeit, Zuverlässigkeit und eingehaltene Versprechen. Wer ein Versprechen abgibt, erzeugt Hoffnung. Doch ohne Verlässlichkeit gibt es kein Vertrauen. Geheimnisvolles Getue, vorenthaltene Informationen, versteckte Kontrollen und Absprachen in Hinterzimmern zerstören Vertrauen.

Positive Erfahrungen hingegen bauen ein wohlwollendes Vertrauenspolster auf. Es lässt uns sogar die eine oder andere Enttäuschung verkraften. Ein Vertrauensentwicklungsprozess kostet zwar Zeit, doch die ist gut investiert. Übrigens: Beinharte Kontrolle kostet auch. Und zwar nicht nur Zeit und Geld, sondern hauptsächlich Mitarbeiterengagement. Vertrauen braucht zwar auch ein paar Regeln, vor allen Dingen aber Raum zur individuellen Entfaltung von Eigenverantwortung und Selbstkontrolle.

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Die Autorin

anne-m-schueller_portrait-mit-hutAnne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ab sofort bildet ihr Touchpoint Institut auch zertifizierte Touchpoint Manager aus. Kontakt: www.touchpoint-management.de

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Über Anne Schüller

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ab sofort bildet ihr Touchpoint Institut auch zertifizierte Touchpoint Manager aus. Kontakt: www.touchpoint-management.de

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