Es lebe die Struktur!

Vor kurzem habe ich einen Artikel mit der Überschrift “HR- Abteilungen sollen effizienter werden” gelesen. Gefunden habe ich ihn online beim Human Resource Manager, der die Studie “HR Service Delivery and Technology Survey” von Towers Watson zitiert, die Personalwirtschaft nimmt sich unter dem Titel “HR-Umstrukturierungen in fast allen Unternehmen” auch dieser Studie an und das Personalmagazin zitiert ihn unter „Effizienter, schlanker, elektronischer: der Personalbereich der Zukunft“.

Hier wird wieder einmal die alles rettende Lösung beschrieben. Unternehmen müssen ihre Strukturen ändern und das am besten nach dem Dave-Ulrich Modell. Ehrlich gesagt, kann ich das Thema nicht so ganz verstehen und ich kann es auch so langsam nicht mehr hören. Denn warum wird eine Personalabteilung, die den Personalreferenten zum HR-Business-Partner ernennt, aus der zentralen Gehaltsabrechnung ein Shared Service Center macht und zum Beispiel die Rechtsabteilung plötzlich das Center of Competence ist, effizienter? Denn nur, weil ich den Funktionen einen englischen Namen gebe, verändere ich in keinster Weise die Prozesse und somit die Effizienz. Und genau hier machen aus meiner Sicht die meisten Unternehmen einen eklatanten Fehler. Zu aller erst werden die Strukturen gezimmert, damit auch jeder wieder seinen Posten hat und dann versucht man, die Prozesse anzupassen. Aber wie kann ich Prozesse verbessern, wenn die Struktur bereits feststeht und natürlich jeder Posten in der Struktur auch seine Daseinsberechtigung sucht, indem er plötzlich bei jedem Prozess auch involviert ist. Das führt am Ende dann dazu, dass Prozessschleifen eingeführt werden, die weder die Effizienz erhöhen noch die Qualität verbessern. Aber eine scheinbar zuständige Abteilung wird eingeschaltet, ob es wichtig ist oder nicht – aber sie ist ja da.

Ganz spannend wird das Thema im klassischen deutschen Mittelstand, wenn bei einer Frima mit 500 Mitarbeitern 5 Mitarbeiter aus dem Personalbereich in eine Struktur gepresst werden, die einem Großkonzern entsprechen. Und so etwas gibt es wirklich, ich habe das im persönlichen Umfeld schon erlebt. Da ist dann ein Mitarbeiter, der als Generalist bisher eine Abteilung umfänglich betreut hat, plötzlich HR Business Partner und muss bei Recruiting-Themen den Spezialisten einschalten, der aber gleichzeitig Business Partner einer anderen Abteilung ist und als Center of Competence noch Spezialaufgaben wahrnimmt – und das soll effizient sein? Ich weiß nicht so recht. Aber man hat das Dave Ulrich Modell eingerichtet!

Nun, ich glaube, diese Fehler passieren nicht nur im Personalbereich, aber hier fällt es mir durch die aktuellen Studien massiv auf. Ich will auch in keinster Weise das Organisationsmodell nach Dave Ulrich schlecht machen, denn ich bin überzeugt, dass es in der richtigen Konstellation auch absolut notwendig und richtig ist. Aber ich bin überzeugt, dass der Weg ein anderer sein muss. Oder haben sie schon mal ein Unternehmen erlebt, das abseits von allen Strukturen erst einmal die effizientesten Prozesse definiert und sich dann Gedanken über die Strukturen gemacht hat? Ich habe dies in 30 Jahren Erfahrung der operativen Personalarbeit nicht wirklich erlebt.

Also: Lassen sie die Struktur dem Prozess folgen und nicht umgekehrt – oder wie sehen sie das ?

Thomas Eggert

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Über Thomas Eggert

Schon seit fast 30 Jahren beschäftige ich mich mit dem Thema Personalarbeit, ob zuerst als Personalmanager oder später als Partner der Personalmanager. Meine Themen sind vor allem das operative Personalmanagement, das neben den Themen wie Recruiting oder Personalentwicklung die Basis des Personalgeschäfts absichert und weiterhin die Effizienz in modernen Personalabteilungen. Ich bin heute Geschäftsführer bei der BEGIS GmbH und SiiWii GmbH und in den verschiedensten Gremien, unter anderem als Beirat der Messe Zukunft Personal tätig.

4 Gedanken zu „Es lebe die Struktur!

  1. Hallo Thomas, Du must Dich unbedingt mit der Prozess-Community vernetzen, insbesondere BPM&O (Herr Sattelberger). Früher hieß es: Structure follows Strategy und Systems (und Processes) follows Structure, aber die Prozessorientierte Wende hat deutlich gemacht, dass die kundenzentrierten Prozesse und Prozessergebnisse im Fokus stehen müssen! Ich verbinde Euch einmal!

  2. Hallo Herr Eggert, hallo an alle Leser,

    ich kann den kritischen Ausführungen von Herrn Eggert zur Umsetzung des HR Business Partner Modells unter dem Tenor: Strukturen folgen den Prozessen, absolut zustimmen. In meiner Funktion als Personalleiter im Mittelstand hab ich in den letzten 5 Jahren beim Versuch, das Business Partner Modell (BPM) einzuführen viel Lehrgeld gezahlt. Tatsächlich bestimmen immer wieder die neu geschaffenen HR-BPM-Strukturen die HR-Prozesse und nicht umgekehrt. Die originäre Kernaufgabe der Personalabteilung, das geeignete Personal zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen, wird gegenüber dem Anspruch „auf Augenhöhe strategisch zu beraten“ untergeordnet. Übersehen wird, dass a) es meist keinen Stakeholder auf der Geschäftsführungsebene gibt, b) die Mitarbeiter nicht über die notwendigen Qualifikationen und Erfahrungen verfügen und c) HR-Prozesse alleine keine Garantie einer erfolgreichen BPM-Einführung sind.

  3. 1. Strategy is, what strategist do! – in Anlehnung an P.Samuelson. Die Strukturen müssen in erster Linie dem Zweck dienen. Strukturen an sich haben keinen Wert – ebenso wenig wie Prozesse – aber in unseren Reorganisationsprojekten bilden wir nach der Prozess Optimierung die Strukturen auf dem Prozessmodell auf. Und davor steht, der Zweck – was will ich erreicht haben in HR, wenn alles getan ist. Und schlussendlich müssen die Rollen der Beteiligten im Prozessmodell auch gekonnt, gewollt und gelebt werden. Die Rolle nur zu wollen ist notwendig, aber nicht hinreichend. Kompetenz braucht es auch – da hilft die Digitalisierung nicht unbedingt immer. Aber ohne sie geht’s auch nicht.

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