Disruptive Personalarbeit

Wie in anderen Branchen und anderen Dienstleistungszweigen, werden disruptive Technologien auch in die lange Zeit behütete Welt der Personalarbeit eindringen und diese sehr wahrscheinlich nachhaltig verändern. (Eine disruptive Technologie (engl. disrupt – unterbrechen, zerreißen) ist eine Innovation, die eine bestehende Technologie, ein bestehendes Produkt  oder eine bestehende Dienstleistung möglicherweise vollständig verdrängt (Quelle: Wikipedia)).

Viele Personalfachleute staunen über disruptive Technologie und Prozesse, wie zum Beispiel der revolutionäre Ansatz der Firma UBER im Umfeld des Personennahverkehrs, bzw. der individuellen Mobilität. Etablierte und eigentlich unumstrittene interne und externe Dienstleister werden plötzlich unmittelbar in ihrer Existenz gefährdet. Der Schutzwall an gesetzlichen Regulatorien mag die Flut in gewissen Bereichen kurz aufhalten, aber eben wahrscheinlich nur kurz.

Betrachten wir drei vereinfachte Prozessgruppen aus dem Portfolio der Personalabteilung: die Personalbeschaffung, die HR Rechtsberatung und die Personaladministration.

Personalbeschaffung

Ist es wirklich zielführend oder wirtschaftlich, wenn Personaler Rekrutierungsaufträge wie engagierte Servicefachkräfte in die „Küchen“ der Personalvermittler bringen und dort gegen Lohn rekrutieren lassen. Grundsätzlich ist es ja der Linienvorgesetzte, der Personal benötigt und nicht der Personaler. Braucht dieser für Rekrutierungen einen Boten? Der Vorgesetzte hat letztendlich auch den Leistungsauftrag, die Entscheidungskompetenz und trägt die Verantwortung. In diesem Fall trägt er die Kosten des Personalers, via Umlage und des Vermittlers direkt, also quasi doppelt. Es wäre doch auch möglich eine B2B-Plattform zu schaffen, in welcher der Linienvorgesetzte seine vakante Stelle direkt veröffentlicht und dann, je nach Dienstleistungsvereinbarung Long- oder Shortlists an geeignete Kandidaten und Kandidatinnen bestellen kann, mit oder ohne zusätzliche Prüfung durch die Dienstleister. Die Höhe der Vermittlungsgebühr wäre nicht mehr individuell, sondern innerhalb definierter Spielregeln, frei nach dem Gesetz von Angebot und Nachfrage. Hat niemand einen passenden Kandidaten, wird kostenintensiv gesucht, hat jemand einen passenden Kandidaten bietet er fair an. Haben alle Anbieter passende Kandidaten – fällt der Vermittlungspreis.

HR Rechtsberatung

Ähnlich läuft es auch bei arbeitsrechtlichen Fragestellungen. Der Linienvorgesetzte schildert sein Problem „seinem“ Personaler, der häufig nicht Jurist ist und was passiert in den meisten Fällen? Der HR-Spezialist schildert das Problem einem Arbeitsrechtler und kolportiert die Antwort dem Linienvorgesetzten. Auch hier würden sich Portallösungen anbieten und zwar direkt für den Linienmanager.

Personaladministration

Noch deutlicher wird das Thema im Bereich des HR Shared Service Center. Tausende von Menschen werden eingesetzt, um die eigene Spezies am Arbeitsplatz zu verwalten und um moderne IT-Systeme zu pflegen. Hunderte spielen gleichzeitig die gleichen Patches in ein System und hoffen, dass dieses danach auch noch funktioniert. Tausende sorgen dafür, dass die Gehälter richtig ausbezahlt werden aber wie steht es mit der Sinnhaftigkeit? Was hat ein Unternehmen für einen Wettbewerbsvorteil, wenn es seine eigene Gehaltsabrechnung hat? Keinen! Ein vereinbartes Bruttogehalt mit unterschiedlichen Bestandteilen wird nach Abzug definierter Sozialversicherungsbeiträge, Versicherungsbeiträge, Beiträge, Steuern, Zuschläge  etc. reduziert/ergänzt und in der Regel über eine Bank zur Auszahlung gebracht. Selbst die bunten Füllhörner der „Compensation & Benefits“ Spezialisten lassen sich meistens relativ generisch abbilden. Wäre es nicht sinnvoller, wenn spezialisierte Unternehmen diese Aufgaben für alle übernehmen? Das Potential im Bereich Synergien, Skaleneffekte und Wirtschaftlichkeit wäre enorm. Dem Kunden wird ein weitgehend standardisiertes Personalinformationssystem zur Verfügung gestellt und jeden Monat werden dem Kunden die Gehaltskosten, Sozialleistungen, Versicherungen zuzüglich einer bescheidenen Marge für die Administration in Rechnung gestellt. Es wäre sogar zu prüfen, ob nicht jene Unternehmen am Ende der Prozesskette, in diesem Fall die Banken, diese Arbeit übernehmen sollten. Moderne automatisierte Dokumentengenerierung und entsprechende Workflowsysteme sorgen für eine reibungslose Abwicklung der Personaladministration. Dokumentenmanagement Systeme der zweiten Generation handhaben dieses Thema souverän und in einer beliebig großen, multimandanten-fähigen Umgebung. Selbst die digitale Ablage kann zentralisiert werden, ohne den dezentralen Zugriff zu gefährden. Viele fragen sich jetzt: „Wo bleibt der Kontakt zum Mitarbeiter?“ Ein minimales aber dafür hoch kompetentes Call Center beantwortet sämtliche Fachfragen aus dem Aufgabenbereich und diese sogar außerhalb der „normalen“ Kernarbeitszeit. Das Ganze hört sich wahnsinnig einfach an… aber ehrlich, ist es nicht so?

„Was bleibt nun übrig?“ – werden Sie sich fragen. Zugegeben, relativ wenig. Es werden noch ein paar wenige hochspezialisierte HR-Fachleute und HR-Experten taktische und strategische HR-Themen verantworten und wertvolle Führungsunterstützung leisten. Zusätzlich braucht es wenige Sourcing Spezialisten und Provider Manager und das neue HR funktioniert.

Ja, liebe Kolleginnen und Kollegen. Die Entwicklung der LED-Lampe basiert nicht auf einer sorgfältigen und laufenden Optimierung der Kerze. Das Schicksal der Kerze kann jedes liebgewordene Produkt und jede gewohnte Dienstleistung treffen. Die Zeit der minutiösen Prozesspflege und der inflationären Verwendung von Anglizismen im HR, nur weil diese an einem See in den Vereinigten Staaten erfunden wurden, naht sich wahrscheinlich dem Ende zu.

Die Kerze ist möglicherweise bald abgebrannt…

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